Глава 10 - Теория и практика тренинга

Глава 10 - Теория и практика тренинга

Глава 10

рода поддержка, анализ и оборотная связь в особенности полезны в случа­ях, когда тренеру тяжело дается некий определенный урок либо когда он ощущает, что недостаточно отлично провел сессию.

Навряд ли может Глава 10 - Теория и практика тренинга быть составить универсальный чек-лист, который обхватывал бы все умения и был бы приложим ко всем областям тре­нерской работы. Это будет очень массивный документ и работать с ним будет очень тяжело. Приведенный Глава 10 - Теория и практика тренинга в приложении 5 эталон чек-листа представляет только базисные требования, которым должен со­ответствовать педагог. Как и при оценке способностей межличност­ного взаимодействия, чек-лист содержит утверждения, описывающие сильное и слабенькое выполнение по Глава 10 - Теория и практика тренинга ряду характеристик, характеризующих работу педагога с группой. Этот чек-лист может быть адапти­рован либо применен в качестве базы при оценке специфичных преподавательских способностей, сопряженных с применением конкрет­ных техник и стратегий Глава 10 - Теория и практика тренинга. К примеру, можно более детально обрисовать способности, нужные для проведения ролевых игр. В неких слу­чаях уместно включить такие характеристики, как соблюдение техники безопасности, экономное внедрение материалов, соблюдение норм проф этики и т Глава 10 - Теория и практика тренинга. д.

Было бы в корне ошибочно перебегать к последующей стадии аудита, не уделив подабающего внимания основным участникам тренинга, а имен­но тем, кто проводит обучение, и тем, кто обучается. Во Глава 10 - Теория и практика тренинга-1-х, следует позаботиться о том, чтоб обучающему персоналу были предостав­лены способности для неизменного увеличения квалификации и раз­вития, нужных для удачного решения животрепещущих задач и бу­дущих заморочек.

Что касается обучаемых Глава 10 - Теория и практика тренинга, то тут нужно проверить, насколь­ко заявленные объекты тренинга соответствуют реальным потребно­стям мотивированной аудитории. Начальный уровень познаний и умений целе­вой аудитории может изменяться со временем; к огорчению, достаточно нередко появляется ситуация, когда Глава 10 - Теория и практика тренинга проводимый тренинг ока­зывается никчемным для учеников, так как они еще до начала курса обуяли всеми необходимыми познаниями и умениями. Это снова обосновывает необходимость налаживания и действенного исполь­зования каналов коммуникации меж педагогами Глава 10 - Теория и практика тренинга/организа­торами обучения и техническим персоналом на местах. Ниже пред­ставлены некие главные вопросы, подлежащие рассмотрению на данной стадии.

Аудит тренинга


283

Стадия 3. Аудит программки.

Анализ объектов тренинга




• Удовлетворяют ли формулировки всем требованиям к написанию целей?
Структура курса

Способы и средства

Подготовка обучающего персонала







Внутренняя валидизация

• На каких шагах применялись испытания и упражнения?

284

Глава 10

• Кому они адресованы и как употребляются?
Наружняя валидизация

• Налажена ли система наружной валидизации? Как она работает? На­
сколько она эффективна?

Каналы коммуникации Глава 10 - Теория и практика тренинга меж обучающим и техническим персоналами

• По каким каналам обучающий персонал получает информацию об изме­
нении технических/процедурных качеств работы?

Ограничения

• Были ли стеснены устроители тренинга/обучающий персонал каки­
ми-либо ограничениями? Если да, то Глава 10 - Теория и практика тренинга какими? Как применимы эти
ограничения?

^ Стадия 4. Опрос устроителя/ведущего программки. Организа­тор/ведущий программки — это главная фигура тренингового про­цесса. Через него проходят все каналы коммуникации, и он коорди­нирует работу обучающего персонала. Фуррор либо Глава 10 - Теория и практика тренинга провал учебной программки в большой степени определяются тем, как устроитель/ ведущий играет свою роль. Как и при инициации тренинга, тут воз­можны два подхода — реактивный и проактивный. В первом Глава 10 - Теория и практика тренинга случае ведущий исполняет чисто административные функции, не беря на себя ответственность за развитие программки. Свою главную обязан­ность он лицезреет в техническом обслуживанием процесса. Пусть дру-

Аудит тренинга


285

гие отыскивают пути совершенствования программки Глава 10 - Теория и практика тренинга и заносят предложения по ее модификации, его дело — отреагировать на чужую заявку, отве­тить на поступивший запрос. При таковой модели его личный автори­тет и организационное воздействие невелики.

Ведущий, занимающий проактивную позицию Глава 10 - Теория и практика тренинга, потенциально мо­жет сыграть решающую роль в совершенствовании учебной програм­мы и обеспечении ее адекватности. Он считает собственной обязанностью налаживать и крепить каналы коммуникации с клиентом и потре­бителями, повсевременно расширять границы Глава 10 - Теория и практика тренинга проф компе­тентности собственных подчиненных, участвующих в реализации програм­мы. Действуя оживленно и проактивно, он, на самом деле, определяет на­правление и качество тренинга.

Эти различия должен учесть тренинг-аудитор, беседуя с веду Глава 10 - Теория и практика тренинга­щим программки, ибо конкретно от их будут зависеть глубина и харак­тер вопросов.

Вместе с выяснением определенных деталей, о которых говорилось в прошлом разделе, аудитору необходимо узнать, как оценивает ве­дущий Глава 10 - Теория и практика тренинга эффективность программки и реакцию потребителей, в какой мере он сам и обучающий персонал удовлетворены проведенной ра­ботой. Следует также обсудить трудности и ограничения, с которы­ми он столкнулся либо которые предугадает в дальнейшем. И в Глава 10 - Теория и практика тренинга конце концов, нуж­но предоставить ведущему возможность высказать свои суждения относительно совершенствования программки. Ниже, представлены главные вопросы.

Стадия 4. Опрос устроителя/ведущего программки

Общие воспоминания

286


Глава 10

• Какие положительные и отрицательные моменты вы сможете отметить
в связи с Глава 10 - Теория и практика тренинга проведенным тренингом?

Только менеджерам отдела обучения

Препядствия и ограничения

Предложения

• Есть ли у вас предложения по совершенствованию:

• Каким образом можно решить либо предупредить обозначенные вами
задачи?

^ Стадия 5. Опрос потребителя. Как и валидизация, аудит должен проводиться с учетом интересов «потребителей». Потребителями тренинга являются работники, проходящие обучение, и их непосред­ственные начальники Глава 10 - Теория и практика тренинга.

Сначала нужно удостовериться в том, что была осуще­ствлена наружняя валидизация программки и что бывшие ученики и их начальники имели возможность поделиться своими замечаниями и соображениями. Аудитор должен противостоять соблазну проведе­ния Глава 10 - Теория и практика тренинга повторной валидизации, которая не является его основной зада­чей, но если обнаружится, что валидизация не проводилась, воз­можно, имеет смысл восполнить этот пробел в процессе аудита.

Основная часть дискуссии с бывшими учениками — это обсуждение их Глава 10 - Теория и практика тренинга потребностей. Аудитору необходимо узнать, как происходит продви­жение работников по службе и как программка и сроки обуче­ния учитывают карьерные потребности работников.

Аудит тренинга


287

Ожидания учеников в отношении тренинга зависят от свойства разъяснительной Глава 10 - Теория и практика тренинга работы, проводимой линейными руководителями до и по окончании курса обучения. Аудитор должен попытаться узнать, какими способностями для проактивных и реактивных действий располагают линейные начальники при плани­ровании карьеры подчиненных. Часто случается Глава 10 - Теория и практика тренинга так, что работники не могут пройти нужного обучения из-за отсутствия на пред­приятии соответственных курсов.

Таким макаром, даже проактивные руководители бывают вынуж­дены действовать реактивно и исходить из имеющихся способностей Глава 10 - Теория и практика тренинга и ограничений. Последние также должны быть исследованы аудитором для получения более полного представления о системе обучения и подготовки персонала. Некие вопросы, которые могут интере­совать аудитора на этой стадии, приведены ниже Глава 10 - Теория и практика тренинга.

Стадия 5: Опрос потребителя

Вопросы бывшим ученикам

Вопросы линейному руководителю

^ Стадия 6. Представление Глава 10 - Теория и практика тренинга отчета. Собранные в процессе аудита данные, оценки и комменты участников должны быть сведены в отчете. Стиль и способ презентации данных будут определяться тем, какие задачки были поставлены перед аудитором и какая форма Глава 10 - Теория и практика тренинга отчет­ности предусмотрена в организации.

288


Глава 10

Но до того как приступать к написанию отчета, нужно консолидировать полученную информацию. Аудитор должен оце­нить разнородные данные, прояснить все спорные моменты и сделать какие-то Глава 10 - Теория и практика тренинга заключения.

Представляя отчет, следует позаботиться о том, чтоб документ был понятным, просто читаемым и мог быть применен теми, кому положено по долгу службы реагировать на находящиеся в нем вы­воды Глава 10 - Теория и практика тренинга и советы. Потому для простоты и понятности, следует избегать потребления технических и особых определений.

^ Стадия 7. Деяния по результатам аудита. Зачинатель аудита должен отреагировать на выставленные в отчете выводы и рекомен­дации, поручив Глава 10 - Теория и практика тренинга подходящим лицам принять нужные меры реактивного либо проактивного нрава. Поручения могут быть даны работникам службы персонала, менеджерам производственно­го подразделения, в каком проводилось обучение, руководителям курса и обучающему персоналу, спецам по тренингу и т. д Глава 10 - Теория и практика тренинга.

^ Аудит тренинга на многофункциональном уровне

На данном уровне аудит призван оценить степень проф компетентности отдела/службы обучения, другими словами, должен узнать, как отлично служба обучения совладевает со своими задачками, каковой ее Глава 10 - Теория и практика тренинга коэффициент полезного деяния. Вопро­сы, которые могут быть подняты при проведении такового аудита, сле­дуют ниже.

^ Аудит на многофункциональном уровне

Аудит тренинга


289

в обучении и потребностей отдела? Если да, какую форму воспринимает это сотрудничество Глава 10 - Теория и практика тренинга?

^ Аудит тренинга на организационном уровне

Служба обучения не может быть самодостаточным подразделением. Чтоб работать отлично, она должна планировать свои мероприя­тия заранее, сообразуясь с общими целями, планами и стра­тегиями организации Глава 10 - Теория и практика тренинга. Планы по подготовке и обучению персонала должны формироваться при конкретном участии высшего руко­водства компании, в обязанности которого также входят оценка и управление деятельностью отдела обучения. Как говорилось в главе 1, служба Глава 10 - Теория и практика тренинга обучения должна работать как открытая система, учи­тывающая различные воздействия внутренней и наружной среды. Там, где исповедуется философия открытости, отдел обучения может не только лишь стремительно реагировать на конфигурации и новые потребности органи­зации Глава 10 - Теория и практика тренинга, да и интенсивно участвовать в их формировании. Ответы на следу­ющие вопросы позволят проверить, так ли это по сути.

^ Аудит на организационном уровне

290

Глава 10

Тренинг-аудитор

В заключение нам надлежит побеседовать о том Глава 10 - Теория и практика тренинга, какие познания и умения требуются аудитору для сбора инфы в рамках описан­ной модели аудита.

Непременно, тренинг-аудитор должен быть отлично знаком с тех­нологией тренинга и должен обладать рядом технических способностей Глава 10 - Теория и практика тренинга, связанных с разработкой инструментов для сбора данных, диагно­стикой и каузальным анализом препядствия, оценкой способов и техник обучения, также способностями письменной коммуникации.

Для проведения интервью, зондирующих опросов, консультаций, личного обучения и Глава 10 - Теория и практика тренинга предоставления оборотной связи ауди­тору нужны определенные способности межличностного общения.

Но аудит тренинга в организационном контексте — это не просто оценка свойства проведенного обучения. Об этом со всей оче­видностью свидетельствует нрав Глава 10 - Теория и практика тренинга выводов, к которым может придти аудитор в итоге вышеперечисленного исследования.

В эталоне аудитор должен прекрасно знать структуру и пробле­мы организации и способности службы обучения. Требуется также определенная степень осведомленности в теории организаций, осо­бенно Глава 10 - Теория и практика тренинга в вопросах коммуникации.

Не считая того, аудитор должен кропотливо обмыслить, в каком ка­честве ему целесообразнее выступать при общении с клиентом либо координатором программки. У аудитора есть несколько вероятных ролей

Аудит тренинга

291

Ассистент

«Позвольте Глава 10 - Теория и практика тренинга, я возьму это на себя». «Положитесь на меня».

Контролер

«Вы сделали это?» «Когда это произойдет?» «Давайте поглядим, как у вас получается».

Инспектор

«Где...?» «Почему?» «Покажите». «Если вы не сделаете...» Спец/эксперт

«Я покажу Глава 10 - Теория и практика тренинга, как это делается». «Это означает, что...»

Мотиватор

«Отлично». «Вы выполнили все требования...» «Теперь можно пе­рейти к...»

Консультант

«Скажите, в чем, по вашему воззрению, состоит проблема». «Каки­ми способностями вы располагаете?» «Как вам видится Глава 10 - Теория и практика тренинга пробле­ма в развитии?»

При выборе роли либо ролей аудитор должен учесть обстоя­тельства и условия, сложившиеся снутри организации. К последним относятся управленческий климат, планируемые либо ожидаемые из­менения в организации, степень зрелости Глава 10 - Теория и практика тренинга обучающего персонала, сло­жившиеся связи, проактивные/реактивные инициативы в сфере обучения и т. п.

Все это значит очень высочайший уровень мастерства, выхо­дящего за рамки уже упомянутых технических и межличностных на­выков Глава 10 - Теория и практика тренинга и состоящего в умении диагностировать ситуацию и выбирать подобающую роль. Избранная аудитором роль (либо роли) будет зависеть, а именно, от «состояния здоровья» организации, ее теку­щих потребностей и нрава выпускаемой ею продукции.

Ясно Глава 10 - Теория и практика тренинга, что далековато не все организации в состоянии содержать ауди­торский отдел либо даже единственного аудитора. В не очень больших организациях функцию аудитора может исполнять управляющий от­дела обучения, либо же организации могут Глава 10 - Теория и практика тренинга завлекать для проведения этой работы консультантов снаружи, точь-в-точь как они прибегают к услугам денежных аудиторов.

В обоих случаях не помешает толика предусмотрительности. Тре­нинг-менеджер/аудитор должен позаботиться о том Глава 10 - Теория и практика тренинга, чтоб аудит оставался совсем отдельным мероприятием и не растворился

292


Глава 10

в общей массе управленческих функций. При вербовании консуль­танта снаружи необходимо убедиться, что он полностью соображает задачки тренинг-аудита и обладает Глава 10 - Теория и практика тренинга познаниями и опытом, необходимыми для его проведения. В этом случае уместно предоставить ему некото­рое время на то, чтоб он как надо познакомился с организацией и сообразил особенности ее функционирования.





Глава 11


^ РОЛЬ Глава 10 - Теория и практика тренинга ТРЕНЕРА




Тренер в контексте времени

К концу XX столетия было признано, что перемены становятся более частыми и быстрыми и что этот процесс будет набирать обо­роты. С начала 1990-х гг. организации стали обдумывать, что переме­ны Глава 10 - Теория и практика тренинга являются нужной частью развития и условием для выжива­ния в жесткой конкурентноспособной борьбе, развернувшейся в националь­ном и общемировом масштабах, и это послужило предпосылкой таких процессов, как диверсификация, реструктурирование Глава 10 - Теория и практика тренинга, введение но­вой культуры и новых принципов трудовой этики.

При проведении этих конфигураций большая часть организаций ис­пробовало одну либо несколько инициатив, таких как децентрализа­ция, делегирование возможностей, «уплощение» и разукрупнение орга­низационных структур Глава 10 - Теория и практика тренинга, точное формулирование целей и управление исполнением.

О новеньком типе отношений меж работником и организацией го­ворит Мак-Криммон (McCrimmon, 1994):

«Одно из самых глубочайших конфигураций, затронувшее практически все организа­ции, это перевод отношений Глава 10 - Теория и практика тренинга на контрактную базу: еще вчера вы были работником организации, а сейчас стали наружным поставщиком услуг. Сейчас у вас есть возможность, по последней мере теоретическая, предо­ставлять свои услуги другим "клиентам Глава 10 - Теория и практика тренинга". Ваш "работодатель" уже не свя-

294

Глава 11

зан прежними обязанностями перед вами: он не должен обеспечивать вас работой, мыслить о вашей карьере, обучении и пенсии. Ваши отноше­ния с клиентом трансформировались, как если Глава 10 - Теория и практика тренинга б вы вдруг перевоплотился в личную компанию».

Хотя признаки схожих конфигураций вправду отмечаются в неких организациях, общая ситуация не смотрится настолько драма­тичной, как изображает ее Мак-Криммон. Но ряд инициатив, имевших место в Глава 10 - Теория и практика тренинга ближайшее время, позволяют представить конкретно такое развитие событий.

Если гласить о сфере обучения и подготовки персонала, то мно­гие тренеры, работающие как в личном, так и в муниципальном секторах, на данный момент обнаруживают Глава 10 - Теория и практика тренинга, что им приходится соперничать с «внешними» и «внутренними» поставщиками подобных услуг. Децентрализация функции тренинга и делегирование соответствую­щих возможностей руководителям маленьких подразделений вызвали не­однозначные последствия. В почти всех случаях развитие Глава 10 - Теория и практика тренинга деловых ка­честв у тренеров положительно сказывается на качестве обучения, но оборотной стороной монеты является неадекватный тренинг, проводи­мый по низким расценкам.

Для того чтоб служба обучения работала с большей Глава 10 - Теория и практика тренинга отдачей и могла соответствовать требованиям времени, тренерам необходимо разви­вать у себя деловые способности, повсевременно улучшать свои про­фессиональные познания и умения. Руководителям нужно верно найти место тренинга в общей структуре компании Глава 10 - Теория и практика тренинга, обозначить, как должна поменяться роль тренера и какие люди сумеют исполнять эту роль, вести маркетинг тренинговых услуг и создавать оценку эффективности тренинга.

^ Кто такие тренеры?

Каждый работник организации несет свою долю ответственности за Глава 10 - Теория и практика тренинга обучение и развитие. Управление должно владеть достаточными познаниями и компетентностью, для того чтоб создать реалисти­ческую политику в области обучения, нацеленную на успешную реа­лизацию корпоративной стратегии. На другом конце диапазона Глава 10 - Теория и практика тренинга мы име­ем работника, который, больше убеждаясь в том, что его карьера зависит только от него самого, интенсивно реализует на практике Кон­цепцию Непрерывного Обучения и Неизменного Профессионально-

^ Роль тренера


295

го Роста. И всюду Глава 10 - Теория и практика тренинга, о какой бы организационной структуре мы ни вели речь, находятся индивиды, которых можно так либо по другому причислить к «тренерам».

Всегда числилось, что о подготовке и обучении персонала должны мыслить линейные начальники и Глава 10 - Теория и практика тренинга супервайзеры либо их ассистенты (к примеру, бригадиры). Но далековато не всегда эти люди управлялись с возлагаемой на их обязанностью. Обязанные оправдываться, они ссылались (и полностью обоснованно) на свою занятость и утвер Глава 10 - Теория и практика тренинга­ждали, что обучением должен занимать отдел обучения. Резон зву­чит полностью резонно, в особенности в случае, если огромное число работни­ков нуждается в тренинге. Но в хоть какой работе есть нюансы Глава 10 - Теория и практика тренинга, кото­рые можно узнать лишь на практике, под управлением опытнейшего спеца, и только начальник либо бригадир в состоянии обеспе­чить такового рода тренинг. Обычно так оно и происходит, но почему-либо это принято именовать Глава 10 - Теория и практика тренинга не «обучением», а «показом».

В обязанности линейного управляющего входят также обсуждение с подчиненными их потребностей в обучении и развитии, организа­ция соответственных форм тренинга для работников и оценка эф­фективности проведенного Глава 10 - Теория и практика тренинга обучения на рабочем месте. Снова же, это не всегда рассматривается как часть тренингового процесса.

Та же тенденция выслеживается в системе наставничества, когда опытнейший работник учит новенького, не считая себя при всем Глава 10 - Теория и практика тренинга этом трене­ром. Программки свободного обучения часто подразумевают при­крепление к учащемуся работника, задачка которого сводится к ока­занию общей поддержки. Даже не владея особенными познаниями, он может внести значимый вклад в обучение Глава 10 - Теория и практика тренинга, просто ободряя, мо­тивируя, поддерживая собственного подопечного.

Из произнесенного видно, что существует огромное количество людей, которых так либо по другому можно причислить к категории тренеров. Но вопреки тому, что учебный процесс подразумевает Глава 10 - Теория и практика тренинга роль многих лиц, каждое из которых играет свою роль, в «тренерах» как и раньше числятся только те, кто утром до вечера занимаются обучением, и только они именуют себя «профессионалами».

Но не всегда понятно, что Глава 10 - Теория и практика тренинга значит титул «профессиональный тренер». Мы можем привести само мало три значения, кото­рые сами собой приходят на разум. Речь может идти и о внештатном спе­циалисте по тренингу, и о штатном сотруднике Глава 10 - Теория и практика тренинга какого-нибудь отдела, решившем связать свое будущее с тренингом, и о тех, кто, согласно плану личного развития, проработав некое время в отделе обу-

296

Глава 11

чения, заполучил определенные познания и способности, нужные Глава 10 - Теория и практика тренинга для обучения персонала. Эти три категории профессионалов полностью могут работать плечо о плечо и называться «профессиональными тренерами». Важнейший фактор — это высочайший уровень подготовки и личные свойства обучающего персонала, который должен работать Глава 10 - Теория и практика тренинга так, что­бы отдел обучения был не просто отделом, а центром мастерства.

Так как служба тренинга занимается подготовкой и обучени­ем работников различных профилей, одной из составляющих ее фуррора является вербование Глава 10 - Теория и практика тренинга к делу обучения профессионалов из разных отделов. В этой книжке мы гласили об общих требованиях, предъяв­ляемых к тренерам. Но следует подразумевать, что для исследова­ния и следующего использования других способов и форм Глава 10 - Теория и практика тренинга тренинга, рожденных новыми технологиями, тренерам пригодятся узкоспециальные умения.

Общие и особые умения не могут быть выработаны в процессе короткосрочной программки. Проходит много времени, до того как обучающий персонал становится полностью компетентным в во Глава 10 - Теория и практика тренинга­просах тренинга и обретает нужную уверенность в собственных силах. Многие добиваются этого уровня только к концу срока тренерской ста­жировки, когда им необходимо ворачиваться к собственной основной работе. Выходит, что отдел Глава 10 - Теория и практика тренинга обучения теряет сотрудника именно в этот момент, ко­гда он готов воплотить собственный потенциал.

Может показаться, что это пустая растрата времени и средств — брать в отдел человека, заблаговременно зная, что он Глава 10 - Теория и практика тренинга проработает тут только несколько лет. Но это не совершенно так. Отделы обучения нуждаются в такового рода стажерах. И дело не только лишь в том, что они делятся своими зна­ниями и опытом, скопленными Глава 10 - Теория и практика тренинга за время работы в производственно-хозяйственной сфере, да и в том, что они уходят на создание подкованными в вопросах обучения и, как можно возлагать, привер­женными делу обучения. О профессионализме этой категории трене Глава 10 - Теория и практика тренинга­ров свидетельствуют их познания, отношение к тренингу и осознание необходимости неизменного самосовершенствования.

Недочет последнего, к огорчению, часто находится у менеджеров по обучению. Многие из их считают, что для руковод­ства службой Глава 10 - Теория и практика тренинга обучения не необходимы особые познания, либо, что еще ужаснее, судят о тренинге, отталкиваясь от собственных небогатых познаний. Из­лишне гласить, что менеджер, не прошедший специальной подготов­ки и имеющий только поверхностное представление о тренинге Глава 10 - Теория и практика тренинга, навряд ли будет воспользоваться почтением подчиненных.

Роль тренера

297

Кроме разумного отбора и адекватного обучения необходимо разра­ботать важные карьерные планы, программки развития и системы поощрения как для неизменных, так и для временных тренеров Глава 10 - Теория и практика тренинга. В от­ношении неизменных тренеров, работающих в больших отделах обучения, целенаправлено проработать механизмы их продвижения по службе. Там, где тренинг составляет одно из направлений деятель­ности отдела персонала, в качестве тренеров могут Глава 10 - Теория и практика тренинга выступать специа­листы по персоналу. Эти люди могут заниматься тренингом перио­дически, попутно с прохождением разных специализаций в рамках кадровой работы, таких как промышленные дела, ат­тестация персонала, рекрутмент Глава 10 - Теория и практика тренинга, отбор и т. п. Такая система соединяет внутри себя достоинства неизменной и временной тренерской работы: спец не утрачивает «связи» с тренерством, но в то же время имеет более обширное видение ситуации, работая в различных областях Глава 10 - Теория и практика тренинга. Не считая того, в хоть какой момент и без особенных заморочек можно вновь при­влечь его к тренингу.

Принципиально обеспечить все условия для того, чтоб спец, про­шедший стажировку в отделе Глава 10 - Теория и практика тренинга обучения, по возвращении на свое основное рабочее место не рассматривал эту командировку как «от­бывку» в местном ГУЛАГе. Нужно разъяснить человеку, как эта стажировка связана с его прошедшим и будущим опытом и какую Глава 10 - Теория и практика тренинга пользу он сумеет извлечь из обретенных познаний и умений. Сле­дует также выбрать лучший режим стажировки, чтоб не за­крывать для спеца перспективы проф роста и продвижения по службе, навечно «выдергивая» его Глава 10 - Теория и практика тренинга из основной сфе­ры деятельности.

^ Умения тренера

При выборе стратегий и тактик обучения нередко упускается из виду один принципиальный момент, а конкретно умения, нужные тренеру. Пред­полагается, что тренеры, работающие Глава 10 - Теория и практика тренинга на неизменной базе, компе­тентны во всем, а тем, кто работает тренерами от варианта к случаю, довольно завладеть несколькими техническими приемами, чтоб удачно учить других. Менеджеры по обучению, ну и сами тренеры Глава 10 - Теория и практика тренинга часто не подозревают, сколь широкий круг умений, которые могут пригодиться тренеру. Личный и групповой тренинг, фасилитация, консультационная работа, поддержка дистанционных

298




glava-10-zakat-i-rassvet-11-glava.html
glava-10-zakat-i-rassvet-4-glava.html
glava-10-zaklyuchitelnie-polozheniya-i-vstuplenie-v-silu-federalnij-zakon.html